Buondì, spero che tu stia bene.

Hai testato la tua strategia ultimamente?

 

Sembriamo tutti ormai digital native. Ma la digitalizzazione è ben lontana dall’esaurirsi, la maggior parte dei ricavi aziendali nella maggior parte dei settori proviene ancora da fonti tradizionali.

 

Allo steso tempo, però, le aziende che ancora competono senza applicare tecnologie e strategie digitali hanno registrato tassi di crescita dei ricavi e degli utili inferiori rispetto alle aziende che competono in modi digitali nei rispettivi settori. Come è possibile? Semplice, c’è chi ha fatto meglio.

 

Siamo entrati ufficialmente nell’epoca dei Digital Reinventors.

 

Abbiamo la convinzione comune che, quest’anno più che mai, siano stati i nativi digitali a conquistarsi le quote di mercato più consistenti. Ma la verità è che sono stati gli operatori storici, che competono in modi digitali, a conquistare la fetta maggiore. Per due macro motivi:

  • Persone e Quote di Mercato
  • Persone e Investimenti

 

Attenzione, non stiamo parlando di chi ha deciso di aprirsi un e-commerce per giocare ai margini. Ma di coloro che hanno deciso di accelerare i cambiamenti nelle proprie attività; coloro che stanno investendo in tecnologia, analisi, talento digitale e  in modo molto più aggressivo nell’innovazione di modelli di business o nel reinventarseli completamente di nuovi.

 

Stanno abbracciando l’innovazione con il loro processo decisionale strategico. 
Qual è la prossima novità nella tua strategia?

 

GO↓ 

Forze più profonde

La risposta tipica al digitale è deludente

 

“Qual è la prossima novità nella tua strategia?”. E’ la domanda che più spesso mi viene fatta. La stessa che alimenta la più grande sindrome diffusa nel mondo digitale: pensare la strategia come un esercizio procedurale o un insieme di strutture. Sindrome che fa leva su due fattori: Tempo e Prestazione.

 

Elementi che hanno ucciso l’unica natura della strategia: un modo di pensare.
Piuttosto che cercare la prossima riflessione, probabilmente sarebbe meglio essere tangibili su ciò che sappiamo essere vero e assicurarci di farlo bene.

 

Ammettiamolo: i principi di base che creano una buona strategia spesso vengono oscurati. A volte la spiegazione è una ricerca per la prossima cosa nuova, naturale in un contesto di costante accumulo di strutture che promettono di svelare il segreto del vantaggio competitivo. In altri casi, il colpevole sono torrenti di dati, risme di analisi e pile di documenti che distraggono più che illuminare.

 

Riesci ancora a sopportare questa situazione?
Sono particolarmente stanco di inseguire.

 

Almeno in questo luogo, almeno per oggi, proveremo a concentrati sul testare la strategia stessa. O meglio, l’output del processo di sviluppo della strategia, piuttosto che i framework, gli strumenti e gli approcci che la generano.

Test di natura senza tempo

L’immagine di una strategia che non batte il mercato

 

Proviamo a mettere a dura prova la tua strategia. Cerchiamo di porci domande più funzionali e sostanziali. Sei con me? Iniziamo.

 

No°1 – La tua strategia batterà il mercato?

Affinché un’azienda possa battere il mercato, catturando e trattenendo un surplus economico, deve esserci un’imperfezione che arresti o almeno rallenti il ​​funzionamento del mercato. Un’imperfezione controllata da un’azienda è un vantaggio competitivo. Ma i mercati guidano il ritorno alla performance media.

 

La tua strategia enfatizza la differenza?

 

No°2 – Fa leva su una vera fonte di vantaggio?

Il vantaggio competitivo deriva da due fonti di scarsità: vantaggi posizionali e capacità speciali. I vantaggi posizionali sono radicati in mercati strutturalmente attraenti. Le capacità speciali, sono risorse scarse il cui possesso conferisce vantaggi unici. E troppo spesso, le aziende sono sprezzanti nel rivendicare capacità speciali perché le deducono dalle prestazioni osservate, senza però testarle.

 

Quali capacità speciali stanno diventando vulnerabili?

 

No°3 – Ha una segmentazione reale?

La necessità di battere il mercato pone la questione di quale mercato. Applicando l’amata legge di Pareto, l’80% della varianza nella crescita dei ricavi è spiegata dalle scelte su dove competere e il 20% alle scelte su come farlo. Sfortunatamente, questo è l’esatto opposto dell’allocazione di tempo e impegno in un tipico processo di sviluppo della strategia, perché, normalmente la business unit, così come definita dall’organigramma, diventa il default per la definizione dei mercati. In sostanza uccidiamo con le nostre mani il potere del pensiero strategico.

 

No°4 – Surfi sui Trend?

La maggior parte delle tendenze emerge abbastanza lentamente, così lentamente che le aziende generalmente non riescono a rispondere fino a quando non raggiunge i profitti. A questo punto, troppo tardi per organizzare una risposta strategicamente efficace. Il Covid ne è una prova schiacciante. 

 

Cosa stanno facendo quelli capaci di anticipare la curva?

 

No°5 – Sicuro di amare i dati?

Alcuni lo chiamano Decifit dell’Intuizione. I dati oggi possono essere accessibili e facilmente fruibili. Cosa disponibile anche per i tuoi rivali. Facciamo analisi quasi per dovere, la logica Data Driven è ormai uno standard, inevitabile non inseguire il trend. Ma la verità è che viviamo di una analisi di routine dei dati. Il fatto che siano disponibili, non significa che ne sia facile la lettura. Anzi la fruibilità ci distoglie da dove risiede il focus e il vantaggio di creare insight: scoprire segnali differenti nel marasma che ci circonda.

 

No°6 – Da quanto è che non abbracci l’incertezza?

Non ci prendiamo in giro. Nemmeno il momento più incerto degli ultimi 100 anni, ha dato un Boost alla nostra sindrome pianificatrice. Ma anzi, ci ha permesso una alibi formidabile: un’ambiguità totale, dove anche la distribuzione dei risultati è sconosciuta. Mica male, eh?!

 

No°7 – E’ bilanciata con la flessibilità?

In un mondo di incertezza, la strategia non riguarda solo dove e come competere, ma anche quando e maggiore è l’impegno che prendi, minore sarà la flessibilità. Una strategia vincente sul mercato si concentrerà solo su alcune scelte cruciali e ad alto impegno da compiere ora.

 

Di la verità, quante scelte hai preso davvero cruciali?

 

No°8 – E’ “lungi da me” Bias Compliant?

Gli economisti comportamentali hanno identificato che è possibile credere onestamente di avere una strategia per battere il mercato quando, in realtà, non lo fai. A volte, è perché le forze al di fuori del tuo controllo cambiano. Ma in altri casi, la causa è un pensiero sfocato e involontario. Perché la strategia è particolarmente incline a una logica difettosa: si basa sull’estrapolazione di idee per vincere in futuro da un insieme complesso di fattori osservati oggi.

 

Soffri dell'”effetto alone” o ignori il “cimitero dei fallimenti silenziosi”?

In quale ti riconosci: No°1↗No°2↗

 

No°9 – Ci credi in quello che fai?

Sai che molte strategie falliscono nell’attuazione a causa di un’assenza di convinzione nell’organizzazione che nasce proprio dai ideatori?
Già, l’approvazione è complicata, evita di soffocare il tuo stesso cambiamento con le tue mani. O se proprio non ti convince, allora confonditi.
Ma solo dopo aver risposto nuovamente alle domande precedenti.

 

No°10 – Ti piace l’azione?

Molto semplicemente, questo è un piano d’azione. Tutti hanno bisogno di sapere cosa fare. I tempi sono cambiati, anche i mock-up, i video clip e le esperienze virtuali non possono più aiutarti.

 

Coloro che hanno saputo rispondere a queste domande stanno reinventando il digitale. Ci hanno lasciato già indietro.

 

La rivoluzione digitale può essere un gioco spaventoso quando alcuni giocatori sono fuori vista. Ancora peggio, se li insegui senza un modo di pensare.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Buondì, spero che tu stia bene.

Hai testato la tua strategia ultimamente?

 

Sembriamo tutti ormai digital native. Ma la digitalizzazione è ben lontana dall’esaurirsi, la maggior parte dei ricavi aziendali nella maggior parte dei settori proviene ancora da fonti tradizionali.

 

Allo steso tempo, però, le aziende che ancora competono senza applicare tecnologie e strategie digitali hanno registrato tassi di crescita dei ricavi e degli utili inferiori rispetto alle aziende che competono in modi digitali nei rispettivi settori. Come è possibile? Semplice, c’è chi ha fatto meglio.

 

Siamo entrati ufficialmente nell’epoca dei Digital Reinventors.

 

Abbiamo la convinzione comune che, quest’anno più che mai, siano stati i nativi digitali a conquistarsi le quote di mercato più consistenti. Ma la verità è che sono stati gli operatori storici, che competono in modi digitali, a conquistare la fetta maggiore. Per due macro motivi:

  • Persone e Quote di Mercato
  • Persone e Investimenti

 

Attenzione, non stiamo parlando di chi ha deciso di aprirsi un e-commerce per giocare ai margini. Ma di coloro che hanno deciso di accelerare i cambiamenti nelle proprie attività; coloro che stanno investendo in tecnologia, analisi, talento digitale e  in modo molto più aggressivo nell’innovazione di modelli di business o nel reinventarseli completamente di nuovi.

 

Stanno abbracciando l’innovazione con il loro processo decisionale strategico. 
Qual è la prossima novità nella tua strategia?

 

GO↓ 

Forze più profonde

La risposta tipica al digitale è deludente

 

“Qual è la prossima novità nella tua strategia?”. E’ la domanda che più spesso mi viene fatta. La stessa che alimenta la più grande sindrome diffusa nel mondo digitale: pensare la strategia come un esercizio procedurale o un insieme di strutture. Sindrome che fa leva su due fattori: Tempo e Prestazione.

 

Elementi che hanno ucciso l’unica natura della strategia: un modo di pensare.
Piuttosto che cercare la prossima riflessione, probabilmente sarebbe meglio essere tangibili su ciò che sappiamo essere vero e assicurarci di farlo bene.

 

Ammettiamolo: i principi di base che creano una buona strategia spesso vengono oscurati. A volte la spiegazione è una ricerca per la prossima cosa nuova, naturale in un contesto di costante accumulo di strutture che promettono di svelare il segreto del vantaggio competitivo. In altri casi, il colpevole sono torrenti di dati, risme di analisi e pile di documenti che distraggono più che illuminare.

 

Riesci ancora a sopportare questa situazione?
Sono particolarmente stanco di inseguire.

 

Almeno in questo luogo, almeno per oggi, proveremo a concentrati sul testare la strategia stessa. O meglio, l’output del processo di sviluppo della strategia, piuttosto che i framework, gli strumenti e gli approcci che la generano.

Test di natura senza tempo

L’immagine di una strategia che non batte il mercato

 

Proviamo a mettere a dura prova la tua strategia. Cerchiamo di porci domande più funzionali e sostanziali. Sei con me? Iniziamo.

 

No°1 – La tua strategia batterà il mercato?

Affinché un’azienda possa battere il mercato, catturando e trattenendo un surplus economico, deve esserci un’imperfezione che arresti o almeno rallenti il ​​funzionamento del mercato. Un’imperfezione controllata da un’azienda è un vantaggio competitivo. Ma i mercati guidano il ritorno alla performance media.

 

La tua strategia enfatizza la differenza?

 

No°2 – Fa leva su una vera fonte di vantaggio?

Il vantaggio competitivo deriva da due fonti di scarsità: vantaggi posizionali e capacità speciali. I vantaggi posizionali sono radicati in mercati strutturalmente attraenti. Le capacità speciali, sono risorse scarse il cui possesso conferisce vantaggi unici. E troppo spesso, le aziende sono sprezzanti nel rivendicare capacità speciali perché le deducono dalle prestazioni osservate, senza però testarle.

 

Quali capacità speciali stanno diventando vulnerabili?

 

No°3 – Ha una segmentazione reale?

La necessità di battere il mercato pone la questione di quale mercato. Applicando l’amata legge di Pareto, l’80% della varianza nella crescita dei ricavi è spiegata dalle scelte su dove competere e il 20% alle scelte su come farlo. Sfortunatamente, questo è l’esatto opposto dell’allocazione di tempo e impegno in un tipico processo di sviluppo della strategia, perché, normalmente la business unit, così come definita dall’organigramma, diventa il default per la definizione dei mercati. In sostanza uccidiamo con le nostre mani il potere del pensiero strategico.

 

No°4 – Surfi sui Trend?

La maggior parte delle tendenze emerge abbastanza lentamente, così lentamente che le aziende generalmente non riescono a rispondere fino a quando non raggiunge i profitti. A questo punto, troppo tardi per organizzare una risposta strategicamente efficace. Il Covid ne è una prova schiacciante. 

 

Cosa stanno facendo quelli capaci di anticipare la curva?

 

No°5 – Sicuro di amare i dati?

Alcuni lo chiamano Decifit dell’Intuizione. I dati oggi possono essere accessibili e facilmente fruibili. Cosa disponibile anche per i tuoi rivali. Facciamo analisi quasi per dovere, la logica Data Driven è ormai uno standard, inevitabile non inseguire il trend. Ma la verità è che viviamo di una analisi di routine dei dati. Il fatto che siano disponibili, non significa che ne sia facile la lettura. Anzi la fruibilità ci distoglie da dove risiede il focus e il vantaggio di creare insight: scoprire segnali differenti nel marasma che ci circonda.

 

No°6 – Da quanto è che non abbracci l’incertezza?

Non ci prendiamo in giro. Nemmeno il momento più incerto degli ultimi 100 anni, ha dato un Boost alla nostra sindrome pianificatrice. Ma anzi, ci ha permesso una alibi formidabile: un’ambiguità totale, dove anche la distribuzione dei risultati è sconosciuta. Mica male, eh?!

 

No°7 – E’ bilanciata con la flessibilità?

In un mondo di incertezza, la strategia non riguarda solo dove e come competere, ma anche quando e maggiore è l’impegno che prendi, minore sarà la flessibilità. Una strategia vincente sul mercato si concentrerà solo su alcune scelte cruciali e ad alto impegno da compiere ora.

 

Di la verità, quante scelte hai preso davvero cruciali?

 

No°8 – E’ “lungi da me” Bias Compliant?

Gli economisti comportamentali hanno identificato che è possibile credere onestamente di avere una strategia per battere il mercato quando, in realtà, non lo fai. A volte, è perché le forze al di fuori del tuo controllo cambiano. Ma in altri casi, la causa è un pensiero sfocato e involontario. Perché la strategia è particolarmente incline a una logica difettosa: si basa sull’estrapolazione di idee per vincere in futuro da un insieme complesso di fattori osservati oggi.

 

Soffri dell'”effetto alone” o ignori il “cimitero dei fallimenti silenziosi”?

In quale ti riconosci: No°1↗No°2↗

 

No°9 – Ci credi in quello che fai?

Sai che molte strategie falliscono nell’attuazione a causa di un’assenza di convinzione nell’organizzazione che nasce proprio dai ideatori?
Già, l’approvazione è complicata, evita di soffocare il tuo stesso cambiamento con le tue mani. O se proprio non ti convince, allora confonditi.
Ma solo dopo aver risposto nuovamente alle domande precedenti.

 

No°10 – Ti piace l’azione?

Molto semplicemente, questo è un piano d’azione. Tutti hanno bisogno di sapere cosa fare. I tempi sono cambiati, anche i mock-up, i video clip e le esperienze virtuali non possono più aiutarti.

 

Coloro che hanno saputo rispondere a queste domande stanno reinventando il digitale. Ci hanno lasciato già indietro.

 

La rivoluzione digitale può essere un gioco spaventoso quando alcuni giocatori sono fuori vista. Ancora peggio, se li insegui senza un modo di pensare.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Il nutrimento della tua strategia di Business
Tutti i lunedì mattina alle 9.00
Nella tua Inbox. È gratis
Metodi e strumenti per abilitare l’innovazione nella tua azienda

    Accetto la privacy di Catobi