Buondì, spero che vada alla grande.
È ora di portare l’analisi avanzata nella strategy room.

 

se hai letto il Remarks di lunedì scorso, saprai che stasera alle 19.00 terremo il C-Day, un momento per festeggiare e trovarci con le persone che maggiormente hanno contribuito alla crescita di Catobi nei nostri primi 365.  Un ora in cui portare il potere dell’accettazione di noi stessi e degli altri in questo nostro spazio sicuro, sempre alla maniera Catobi: collaborativa e trasparente. Tra l’altro ci sono ancora 5 posti disponibili↗

 

Quello che, però, non puoi sapere è che, leggendo il Touchpoint 53°↗, hai subito le conseguenze dell’effetto Pratfall. Ci sono prove che mostrare vulnerabilità ti rende più riconoscibile. Essere aperti sui tuoi errori renderà le persone come te. È una tecnica a volte utilizzata durante le presentazioni per creare empatia con il pubblico.

 

Tuttavia, le persone accettano di più il comportamento vulnerabile una volta che hai dimostrato di saper fare. Dimostra di comportarti bene, che sei al top del tuo lavoro. Dimostra di essere un collega leale e fidato prima di tirare stangate.

 

Una logica talmente umana ed intrinseca da essere sottovalutata. Ma non è così superflua. Per semplificarmi la vita, verticalizzerò su ciò che conosco meglio.

 

Pensiamo alla consulenza strategica.

Guadagnati il diritto di farlo

La fatica dietro il consenso degli stakeholder

 

Molto spesso, esiste una differenza abissale tra chi fa consulenza di marketing strategico e chi di marketing strategico ci vive. Sono due scenari incredibilmente diversi. Ho raggruppato almeno 3 difficoltà che chi fa marketing strategico incontra e chi fa consulenza, sembra non avere.

  • La lotta per dimostrare il valore e collegare le proprie prestazioni ai risultati aziendali. Questo erode la fiducia e la credibilità con la direzione esecutiva ed è causa della mancata consapevolezza di come il marketing supporti la crescita delle vendite, la fidelizzazione del cliente ed esperienza del cliente.
  • Essere sopraffatti dai dati tanto da non riuscire identificare l’azione chiave, le metriche dei risultati che forniscono una correlazione tra le attività e risultati aziendali.
  • Non riuscire a individuare le inefficienze dei programmi proposti e nelle sfide operative, diminuendo la loro capacità di stanziare un budget accurato, la prioritizzazione e lo spostamento delle risorse quando necessario.

 

Tre blockers che sono la conseguenza di una evoluzione continua che chi è del mestiere, sa quanto influisce nella vita, anche privata, del singolo. Giusto alcune, per rendere tutto più chiaro:

  • Le aspettative del marketing da parte del CEO, sono insaziabili. Non basta fare branding, consapevolezza e posizionamento. Oggi devi guidare ricavi, anche nel long run.
  • Finanza e operazioni di vendita sempre più mature desiderano team esperti nel reporting orientato ai risultati aziendali per capire cosa fa il marketing a supporto del loro obiettivi aziendali.
  • Una lotta continua per misurare e analizzare ambienti multicanale complessi. È facile definire dove stai andando e qual è il tuo obiettivo o il set principale di KPI per la tua azienda. Ma, cercando di capire come misurare e riferire su tali obiettivi è molto di più impegnativo e spesso trascurato.

 

Arrivati a questo punto, iniziano le alibi e il miglior modo per abbatterle è esternalizzare. E’ il momento del consulente di Marketing Strategico scelto direttamente dal CEO.

 

L’uso e l’abuso di Scenari

Evitare le trappole comuni

 

Se la frase stereotipata al cambio del CMO, era: “bisogna rifare il sito”, oggi la frase più abusata da qualsiasi consulente di Marketing Strategico è: ” non c’è bisogno di ricominciare da zero, c’è bisogno di analizzare lo scenario”.

 

attenzione, non sto dicendo che l’analisi degli scenari, non sia uno strumento potente nell’armeria dello stratega. Anzi, come ti ricorderai, in Catobi abbiamo anche disegnato un nostro Workshop: Rafting Route↗

 

Sono particolarmente utili nello sviluppo di strategie per navigare tra i tipi di eventi estremi che abbiamo visto di recente nell’economia mondiale. Gli scenari ci consentono di seguire una rotta tra la falsa certezza di una singola previsione e la confusa paralisi che spesso colpisce in tempi difficili. Dico soltanto che se ben eseguiti, gli scenari vantano una serie di vantaggi, ma possono anche creare trappole per gli incauti.

 

Ed è il gap tra la carta e l’execution a renderle tali. Caratteristica che spesso contraddistingue il lavoro di un “occhio esterno”, che invece dovrebbe aiutare i dirigenti a ottenere la prospettiva necessaria per informare il loro processo decisionale, proprio perché esterno. Identifico alcune trappole dietro ad un approccio poco realmente consulenziale sull’utilizzo degli scenari:

  • La consulenza spesso si basa sulla quantità.
    La creazione di una gamma di scenari adeguatamente ampia, soprattutto nell’odierno clima incerto, può paralizzare la leadership di un’azienda. La tendenza a pensare di sapere cosa succederà è in qualche modo una strategia di sopravvivenza: almeno ci rende fiduciosi nelle nostre scelte (per quanto mal riposta possa essere questa fiducia).

 

La risposta è scegliere lo scenario il cui risultato sembra più probabile e basare un piano su quello scenario. Dovrebbe essere rafforzato con chiare contingenze se un altro scenario, o uno che non è stato immaginato, comincia invece ad emergere. Ma questo, rimane un compito di chi vive di Marketing Strategico.

  •  La consulenza ha fascino sul CEO, perché l’ha scelta.
    Consegnati tutti i possibili scenari da parte del consulente e in attesa che chi vive di strategia, indichi la giusta rotta. Il CEO, orgoglioso della sua scelta, non può aspettare di capire quale sia lo scenario migliore. Deve dimostrare che la scelta di esternalizzare è stata azzeccata. E allora mostra con orgoglio il lavoro svolto dal consulente, comunicando all’azienda attraverso gli n scenari. Praticamente è come dire:  “Le cose andranno bene, male o terribili, ma non sono sicuro di quale”.
  • Risultati ristretti?  Basta scartare quanto prima
    Il pressing del CEO, la montagna di task arretrate a causa di Workshop infiniti, il lavoro ad ore e non a obbiettivi e la RAL del consulente che inizia a fari sentire nelle tasche del CEO, portano chi vive di Marketing a basarsi su risultati ristretti e a scartare quanto prima gli scenari

 

Ma a volte gli scenari più interessanti e penetranti sono quelli che inizialmente sembrano i più improbabili. Ciò solleva la questione di quanto a lungo le aziende dovrebbero mantenere uno scenario. Gli scenari dovrebbero essere trattati dinamicamente. Per mantenere una certa rilevanza, uno scenario deve essere una cosa viva. Gli scenari migliorano se rivisti nel tempo.

 

La lista, potrebbe andare avanti Remarks su Remarks. Ma c’è un punto che accomuna questo vertical con tutte le altre professioni, che metaforizzo proprio attraverso l’uso degli scenari.

 

Nessun consulente te lo dirà mai.

 

Quando l’incertezza è così grande da non poter essere costruita in modo affidabile a nessun livello di dettaglio, ricordati di evitare del tutto gli scenari.

 

L’unico modo è dimostrare.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Buondì, spero che vada alla grande.
È ora di portare l’analisi avanzata nella strategy room.

 

se hai letto il Remarks di lunedì scorso, saprai che stasera alle 19.00 terremo il C-Day, un momento per festeggiare e trovarci con le persone che maggiormente hanno contribuito alla crescita di Catobi nei nostri primi 365.  Un ora in cui portare il potere dell’accettazione di noi stessi e degli altri in questo nostro spazio sicuro, sempre alla maniera Catobi: collaborativa e trasparente. Tra l’altro ci sono ancora 5 posti disponibili↗

 

Quello che, però, non puoi sapere è che, leggendo il Touchpoint 53°↗, hai subito le conseguenze dell’effetto Pratfall. Ci sono prove che mostrare vulnerabilità ti rende più riconoscibile. Essere aperti sui tuoi errori renderà le persone come te. È una tecnica a volte utilizzata durante le presentazioni per creare empatia con il pubblico.

 

Tuttavia, le persone accettano di più il comportamento vulnerabile una volta che hai dimostrato di saper fare. Dimostra di comportarti bene, che sei al top del tuo lavoro. Dimostra di essere un collega leale e fidato prima di tirare stangate.

 

Una logica talmente umana ed intrinseca da essere sottovalutata. Ma non è così superflua. Per semplificarmi la vita, verticalizzerò su ciò che conosco meglio.

 

Pensiamo alla consulenza strategica.

Guadagnati il diritto di farlo

La fatica dietro il consenso degli stakeholder

 

Molto spesso, esiste una differenza abissale tra chi fa consulenza di marketing strategico e chi di marketing strategico ci vive. Sono due scenari incredibilmente diversi. Ho raggruppato almeno 3 difficoltà che chi fa marketing strategico incontra e chi fa consulenza, sembra non avere.

  • La lotta per dimostrare il valore e collegare le proprie prestazioni ai risultati aziendali. Questo erode la fiducia e la credibilità con la direzione esecutiva ed è causa della mancata consapevolezza di come il marketing supporti la crescita delle vendite, la fidelizzazione del cliente ed esperienza del cliente.
  • Essere sopraffatti dai dati tanto da non riuscire identificare l’azione chiave, le metriche dei risultati che forniscono una correlazione tra le attività e risultati aziendali.
  • Non riuscire a individuare le inefficienze dei programmi proposti e nelle sfide operative, diminuendo la loro capacità di stanziare un budget accurato, la prioritizzazione e lo spostamento delle risorse quando necessario.

 

Tre blockers che sono la conseguenza di una evoluzione continua che chi è del mestiere, sa quanto influisce nella vita, anche privata, del singolo. Giusto alcune, per rendere tutto più chiaro:

  • Le aspettative del marketing da parte del CEO, sono insaziabili. Non basta fare branding, consapevolezza e posizionamento. Oggi devi guidare ricavi, anche nel long run.
  • Finanza e operazioni di vendita sempre più mature desiderano team esperti nel reporting orientato ai risultati aziendali per capire cosa fa il marketing a supporto del loro obiettivi aziendali.
  • Una lotta continua per misurare e analizzare ambienti multicanale complessi. È facile definire dove stai andando e qual è il tuo obiettivo o il set principale di KPI per la tua azienda. Ma, cercando di capire come misurare e riferire su tali obiettivi è molto di più impegnativo e spesso trascurato.

 

Arrivati a questo punto, iniziano le alibi e il miglior modo per abbatterle è esternalizzare. E’ il momento del consulente di Marketing Strategico scelto direttamente dal CEO.

 

L’uso e l’abuso di Scenari

Evitare le trappole comuni

 

Se la frase stereotipata al cambio del CMO, era: “bisogna rifare il sito”, oggi la frase più abusata da qualsiasi consulente di Marketing Strategico è: ” non c’è bisogno di ricominciare da zero, c’è bisogno di analizzare lo scenario”.

 

attenzione, non sto dicendo che l’analisi degli scenari, non sia uno strumento potente nell’armeria dello stratega. Anzi, come ti ricorderai, in Catobi abbiamo anche disegnato un nostro Workshop: Rafting Route↗

 

Sono particolarmente utili nello sviluppo di strategie per navigare tra i tipi di eventi estremi che abbiamo visto di recente nell’economia mondiale. Gli scenari ci consentono di seguire una rotta tra la falsa certezza di una singola previsione e la confusa paralisi che spesso colpisce in tempi difficili. Dico soltanto che se ben eseguiti, gli scenari vantano una serie di vantaggi, ma possono anche creare trappole per gli incauti.

 

Ed è il gap tra la carta e l’execution a renderle tali. Caratteristica che spesso contraddistingue il lavoro di un “occhio esterno”, che invece dovrebbe aiutare i dirigenti a ottenere la prospettiva necessaria per informare il loro processo decisionale, proprio perché esterno. Identifico alcune trappole dietro ad un approccio poco realmente consulenziale sull’utilizzo degli scenari:

  • La consulenza spesso si basa sulla quantità.
    La creazione di una gamma di scenari adeguatamente ampia, soprattutto nell’odierno clima incerto, può paralizzare la leadership di un’azienda. La tendenza a pensare di sapere cosa succederà è in qualche modo una strategia di sopravvivenza: almeno ci rende fiduciosi nelle nostre scelte (per quanto mal riposta possa essere questa fiducia).

 

La risposta è scegliere lo scenario il cui risultato sembra più probabile e basare un piano su quello scenario. Dovrebbe essere rafforzato con chiare contingenze se un altro scenario, o uno che non è stato immaginato, comincia invece ad emergere. Ma questo, rimane un compito di chi vive di Marketing Strategico.

  •  La consulenza ha fascino sul CEO, perché l’ha scelta.
    Consegnati tutti i possibili scenari da parte del consulente e in attesa che chi vive di strategia, indichi la giusta rotta. Il CEO, orgoglioso della sua scelta, non può aspettare di capire quale sia lo scenario migliore. Deve dimostrare che la scelta di esternalizzare è stata azzeccata. E allora mostra con orgoglio il lavoro svolto dal consulente, comunicando all’azienda attraverso gli n scenari. Praticamente è come dire:  “Le cose andranno bene, male o terribili, ma non sono sicuro di quale”.
  • Risultati ristretti?  Basta scartare quanto prima
    Il pressing del CEO, la montagna di task arretrate a causa di Workshop infiniti, il lavoro ad ore e non a obbiettivi e la RAL del consulente che inizia a fari sentire nelle tasche del CEO, portano chi vive di Marketing a basarsi su risultati ristretti e a scartare quanto prima gli scenari

 

Ma a volte gli scenari più interessanti e penetranti sono quelli che inizialmente sembrano i più improbabili. Ciò solleva la questione di quanto a lungo le aziende dovrebbero mantenere uno scenario. Gli scenari dovrebbero essere trattati dinamicamente. Per mantenere una certa rilevanza, uno scenario deve essere una cosa viva. Gli scenari migliorano se rivisti nel tempo.

 

La lista, potrebbe andare avanti Remarks su Remarks. Ma c’è un punto che accomuna questo vertical con tutte le altre professioni, che metaforizzo proprio attraverso l’uso degli scenari.

 

Nessun consulente te lo dirà mai.

 

Quando l’incertezza è così grande da non poter essere costruita in modo affidabile a nessun livello di dettaglio, ricordati di evitare del tutto gli scenari.

 

L’unico modo è dimostrare.

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