Buondì, spero che vada tutto alla grande.
Oggi cambiamo comportamenti e mentalità, iniziando dal vertice.

 

Prima di cominciare, perdonami se in alcuni punti ti sembrerò sbrigativo, potrai incontrare anche alcuni refusi, perché non avendo altro tempo che alcuni break time, ho dovuto registrare e trascrivere questo Remarks e rileggerlo molto di corsa. La cosa positiva è che la riflessione di oggi nasce da una chiacchierata con Alice, Manager di una importante multinazionale che ho incontrato in questo Weekend a Pavia dove ho avuto l’occasione di tenere una docenza su Design Thinking con alcuni colleghi all’EMBA Ticinensis.

 

Le crisi sono adrenalina per l’innovazione. È necessario prendere decisioni rapidamente in condizioni estremamente incerte e non si dispone mai di tempo o informazioni sufficienti per valutare appieno le scelte difficili che possono influire sia sui mezzi di sussistenza dei collaboratori che sulla sopravvivenza dell’azienda. Eppure proprio questi vincoli possono scatenare ondate di creatività. Necessità e urgenza stimolano le idee e dissipano l’inerzia. 

 

Gli innovatori stanno cogliendo tali condizioni per rimodellare mentalità e comportamenti, cogliendo l’opportunità di scoprire nuove soluzioni e fare scommesse audaci che possano riaccendere la crescita.

 

Eppure, nessuno ancora riesce a scardinare i “Grandi No”, citando Alice, del processo decisionale. E pensare che invece oggi, dovremmo passare dal “sì” al dibattito su alternative reali.

 

Qui sotto, provo a renderti scalabile il nostro aperitivo.

 

GO↓ 

Amici o Nemici?

L’attrattiva degli obiettivi a breve termine.

 

Partiamo dall’origine del problema. Non è un segreto che gli obiettivi a lungo termine per la maggior parte delle aziende siano un’astrazione, vagamente connessa alla realtà e priva di qualsiasi potere.

  • In primo luogo, il significato e l’essenza degli obiettivi a lungo termine sono spesso compresi solo dal top management. Gli obiettivi sono sviluppati e discussi ai livelli più alti della gerarchia aziendale e, per i performer, non hanno alcun contenuto specifico. Di conseguenza, gli obiettivi a lungo termine hanno scarso effetto sulla routine quotidiana della maggior parte dell’azienda.
  • In secondo luogo, gli obiettivi a lungo termine sono spesso rappresentati solo da indicatori finanziari e talvolta da indicatori di marketing. I lavoratori “sul campo” di solito non hanno informazioni sulla performance finanziaria dell’azienda e su come esattamente possono influenzare questi indicatori.
  • In terzo luogo, una situazione comune a tutti: il team è formalmente focalizzato su obiettivi a lungo termine ma riceve una ricompensa materiale per l’attuazione di obiettivi a breve termine.
  • E infine, è più facile per la psiche umana concentrarsi su obiettivi a breve termine, che quasi sempre richiedono un’azione immediata e maggiormente comprensibile rispetto agli obiettivi di long run. Dopotutto, quando una persona pensa a obiettivi a lungo termine, non si concentra sulle azioni; di solito considera quanto tempo ha prima che sia necessario iniziare ad inventare.

 

Gli obiettivi a breve termine sono essenzialmente ciò che fa l’azienda. Il problema è che gli obiettivi a breve termine tendono a moltiplicarsi spontaneamente ed entrare in conflitto e allontanarsi dal percorso originale, “divorando” tutte le risorse dell’azienda, che stagna.

 

Allora si organizza un meeting di riallineamento: l’obiettivo, a questo punto ma anche nella maggior parte delle discussioni strategiche, è approvare o rifiutare una singola proposta presentata nella stanza. Suggerire diverse opzioni, o mettere in discussione le premesse del piano e quindi se debba essere anche preso in considerazione, è spesso sgradito. Senza una riflessione così profonda, tuttavia, è meno probabile che tu faccia scelte in grado di sviluppare percorsi di crescita vincenti.

 

Il che è problematico, perché quelle scelte sono l’essenza della vera strategia e il processo di pianificazione dovrebbe essere orientato proprio su quelle.

 

La conversazione cambia se la riformuli come un esercizio di scelta piuttosto che un esercizio di pianificazione.  Se vuoi un dibattito, devi calibrare la tua strategia.

Team di Reimmaginazione

Una nuova traiettoria di crescita

 

A questo punto, arriva una delle domande più comuni che sentiamo oggi, in particolare dai dirigenti le cui culture organizzative danno la priorità ai rendimenti finanziari a breve termine e all’esecuzione rispetto all’innovazione: “Ma come si fa ad accelerare la crescita?”

 

“Ogni organizzazione ha bisogno di avere successo in tre aree principali: ha bisogno di risultati immediati, lo sviluppo e la riaffermazione dei valori e la preparazione delle persone per il futuro”. – Peter Drucker

 

Lavorando con i talent manager, dovresti creare team ad alte prestazioni in cui vengono celebrate la diversità e l’inclusione, due componenti fondamentali di alcune delle culture più innovative. Riunirli in un team di reimmaginazione e permettergli di mettere in atto il talento, l’attenzione e la responsabilità giustie per realizzare l’innovazione, grazie a obiettivi che ti permettano di:

  • Riallocatarti verso il futuro. Nella maggior parte delle organizzazioni, l’innovazione non è un problema di idee ma un problema di allocazione delle risorse. Una crisi che rimodella le condizioni del mercato, con un impatto potenzialmente drammatico sui modelli di business esistenti, non fa che accentuare questa disconnessione.Ti sembra possibile che chi nasce Sales deve morire Sales?  – Alice
  • Incorpora la flessibilità. Quando un’organizzazione affronta una crisi, di solito è costretta a passare improvvisamente a modalità di lavoro agili. E tutti noi dovremmo essere il primo modello per promuovere nuovi comportamenti e mentalità che cerchiamo dalla forza lavoro, passando dal “come è sempre stato fatto” e incoraggiare il “come lo facciamo ora?”.[…] non hai idea dei grandi No che devo affrontare. – Alice
  • Processi di hacking per aumentare la velocità di sviluppo. Troppo del tempo nella maggior parte delle organizzazioni viene dedicato al monitoraggio e alla gestione dei processi anziché dei risultati di tali attività. Attraverso anni di avversione al rischio e scrupoloso monitoraggio dei processi, le aziende hanno perso di vista lo scopo finale: la felicità del cliente. Il cambiamento di tale cultura inizia spostando l’attenzione dell’organizzazione sulle decisioni che contano.La mancanza di eticità dietro ai processi di vendita, è alienante – Alice

 

Poi è finita la birra ed è stato tutto più chiaro.

 

Il cambiamento non può contare solo su parole ispiratrici; richiede il coinvolgimento dell’intera organizzazione nel reinventare l’approccio all’innovazione.

 

Il tuo primo obiettivo a lungo termine.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Buondì, spero che vada tutto alla grande.
Oggi cambiamo comportamenti e mentalità, iniziando dal vertice.

 

Prima di cominciare, perdonami se in alcuni punti ti sembrerò sbrigativo, potrai incontrare anche alcuni refusi, perché non avendo altro tempo che alcuni break time, ho dovuto registrare e trascrivere questo Remarks e rileggerlo molto di corsa. La cosa positiva è che la riflessione di oggi nasce da una chiacchierata con Alice, Manager di una importante multinazionale che ho incontrato in questo Weekend a Pavia dove ho avuto l’occasione di tenere una docenza su Design Thinking con alcuni colleghi all’EMBA Ticinensis.

 

Le crisi sono adrenalina per l’innovazione. È necessario prendere decisioni rapidamente in condizioni estremamente incerte e non si dispone mai di tempo o informazioni sufficienti per valutare appieno le scelte difficili che possono influire sia sui mezzi di sussistenza dei collaboratori che sulla sopravvivenza dell’azienda. Eppure proprio questi vincoli possono scatenare ondate di creatività. Necessità e urgenza stimolano le idee e dissipano l’inerzia. 

 

Gli innovatori stanno cogliendo tali condizioni per rimodellare mentalità e comportamenti, cogliendo l’opportunità di scoprire nuove soluzioni e fare scommesse audaci che possano riaccendere la crescita.

 

Eppure, nessuno ancora riesce a scardinare i “Grandi No”, citando Alice, del processo decisionale. E pensare che invece oggi, dovremmo passare dal “sì” al dibattito su alternative reali.

 

Qui sotto, provo a renderti scalabile il nostro aperitivo.

 

GO↓ 

Amici o Nemici?

L’attrattiva degli obiettivi a breve termine.

 

Partiamo dall’origine del problema. Non è un segreto che gli obiettivi a lungo termine per la maggior parte delle aziende siano un’astrazione, vagamente connessa alla realtà e priva di qualsiasi potere.

  • In primo luogo, il significato e l’essenza degli obiettivi a lungo termine sono spesso compresi solo dal top management. Gli obiettivi sono sviluppati e discussi ai livelli più alti della gerarchia aziendale e, per i performer, non hanno alcun contenuto specifico. Di conseguenza, gli obiettivi a lungo termine hanno scarso effetto sulla routine quotidiana della maggior parte dell’azienda.
  • In secondo luogo, gli obiettivi a lungo termine sono spesso rappresentati solo da indicatori finanziari e talvolta da indicatori di marketing. I lavoratori “sul campo” di solito non hanno informazioni sulla performance finanziaria dell’azienda e su come esattamente possono influenzare questi indicatori.
  • In terzo luogo, una situazione comune a tutti: il team è formalmente focalizzato su obiettivi a lungo termine ma riceve una ricompensa materiale per l’attuazione di obiettivi a breve termine.
  • E infine, è più facile per la psiche umana concentrarsi su obiettivi a breve termine, che quasi sempre richiedono un’azione immediata e maggiormente comprensibile rispetto agli obiettivi di long run. Dopotutto, quando una persona pensa a obiettivi a lungo termine, non si concentra sulle azioni; di solito considera quanto tempo ha prima che sia necessario iniziare ad inventare.

 

Gli obiettivi a breve termine sono essenzialmente ciò che fa l’azienda. Il problema è che gli obiettivi a breve termine tendono a moltiplicarsi spontaneamente ed entrare in conflitto e allontanarsi dal percorso originale, “divorando” tutte le risorse dell’azienda, che stagna.

 

Allora si organizza un meeting di riallineamento: l’obiettivo, a questo punto ma anche nella maggior parte delle discussioni strategiche, è approvare o rifiutare una singola proposta presentata nella stanza. Suggerire diverse opzioni, o mettere in discussione le premesse del piano e quindi se debba essere anche preso in considerazione, è spesso sgradito. Senza una riflessione così profonda, tuttavia, è meno probabile che tu faccia scelte in grado di sviluppare percorsi di crescita vincenti.

 

Il che è problematico, perché quelle scelte sono l’essenza della vera strategia e il processo di pianificazione dovrebbe essere orientato proprio su quelle.

 

La conversazione cambia se la riformuli come un esercizio di scelta piuttosto che un esercizio di pianificazione.  Se vuoi un dibattito, devi calibrare la tua strategia.

Team di Reimmaginazione

Una nuova traiettoria di crescita

 

A questo punto, arriva una delle domande più comuni che sentiamo oggi, in particolare dai dirigenti le cui culture organizzative danno la priorità ai rendimenti finanziari a breve termine e all’esecuzione rispetto all’innovazione: “Ma come si fa ad accelerare la crescita?”

 

“Ogni organizzazione ha bisogno di avere successo in tre aree principali: ha bisogno di risultati immediati, lo sviluppo e la riaffermazione dei valori e la preparazione delle persone per il futuro”. – Peter Drucker

 

Lavorando con i talent manager, dovresti creare team ad alte prestazioni in cui vengono celebrate la diversità e l’inclusione, due componenti fondamentali di alcune delle culture più innovative. Riunirli in un team di reimmaginazione e permettergli di mettere in atto il talento, l’attenzione e la responsabilità giustie per realizzare l’innovazione, grazie a obiettivi che ti permettano di:

  • Riallocatarti verso il futuro. Nella maggior parte delle organizzazioni, l’innovazione non è un problema di idee ma un problema di allocazione delle risorse. Una crisi che rimodella le condizioni del mercato, con un impatto potenzialmente drammatico sui modelli di business esistenti, non fa che accentuare questa disconnessione.Ti sembra possibile che chi nasce Sales deve morire Sales?  – Alice
  • Incorpora la flessibilità. Quando un’organizzazione affronta una crisi, di solito è costretta a passare improvvisamente a modalità di lavoro agili. E tutti noi dovremmo essere il primo modello per promuovere nuovi comportamenti e mentalità che cerchiamo dalla forza lavoro, passando dal “come è sempre stato fatto” e incoraggiare il “come lo facciamo ora?”.[…] non hai idea dei grandi No che devo affrontare. – Alice
  • Processi di hacking per aumentare la velocità di sviluppo. Troppo del tempo nella maggior parte delle organizzazioni viene dedicato al monitoraggio e alla gestione dei processi anziché dei risultati di tali attività. Attraverso anni di avversione al rischio e scrupoloso monitoraggio dei processi, le aziende hanno perso di vista lo scopo finale: la felicità del cliente. Il cambiamento di tale cultura inizia spostando l’attenzione dell’organizzazione sulle decisioni che contano.La mancanza di eticità dietro ai processi di vendita, è alienante – Alice

 

Poi è finita la birra ed è stato tutto più chiaro.

 

Il cambiamento non può contare solo su parole ispiratrici; richiede il coinvolgimento dell’intera organizzazione nel reinventare l’approccio all’innovazione.

 

Il tuo primo obiettivo a lungo termine.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

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