Buondì, come stai?
L’accelerazione del business digitale è un’esecuzione veloce.

 

Nel Touchpoint 57°↗, abbiamo visto come è cambiato il modo in cui abbiamo operato durante la crisi del COVID-19. Alcuni cambiamenti ci sono stati imposti; altri rappresentano il culmine dell’innovazione in una crisi. C’è stato un reset della forza lavoro e del lavoro stesso, del rapporto datore di lavoro/collaboratore e dell’ecosistema aziendale. Per la maggior parte, l’impatto aziendale della pandemia è stato negativo; per alcuni, molto positivo.

 

La pandemia potrebbe aver cancellato la tua strategia (o almeno così sembra), ma sicuramente hai anche accumulato un’esperienza inestimabile. Ora è il momento di riunire il tuo team e utilizzare quanto ci siamo detti per riconfigurare il tuo business e i modelli operativi per una nuova realtà, per accelerare il digitale.

 

Da qui, ogni organizzazione prenderà la propria strada. Alcuni potrebbero ridurre o ritirare delle attività specifiche. Altri potrebbero ridimensionarsi o reinventarsi. Ancora di più potrebbero essenzialmente tornare alle loro linee di base pre-pandemia.

 

Come promesso lunedì scorso, oggi ti condivido i risultati del nostro Company Update e del nostro approccio in tre fasi: fermarci a scoprire cosa funziona, valutare come collegare il successo alla trasformazione continua e imparare nuovi modi per farlo.

 

Cosa farà per noi il Business Digitale?

 

GO↓ 

Reinvestire nell’apprendimento

Ripristinare la strategia e costruire resilienza.

 

Prima di affrontare ciascuna delle 3 fasi, ci siamo chiesti: Quale sarà il nostro futuro? La crisi ha creato un’opportunità per ripristinare alcuni dei nostri obiettivi e ambizioni, ma ora come vogliamo continuare ad essere diversi e accelerare?

 

→ No 1° | Fermarci
Valutando le pratiche per la nostra sostenibilità, ci siamo resi conto di aver attraversato tre fasi (sono sicuro che le troverai familiari):

  • Adattarsi: Abbiamo festeggiato il 1° anno il 05 Maggio e quindi potresti pensare che siamo nati dalla pandemia. Ma la verità è che dietro al lancio di questo progetto c’è un anno di lavoro. E tutto quello che era stato programmato su carta, è stato spazzato via dalla pandemia. Abbiamo dovuto ricorrere ad azioni immediate e a correzioni temporanee, costantemente, rischiando spesso di perdere sia di posizionamento che di Purpose.
  • Recuperarsi: Questa è stata sicuramente la fase più faticosa di tutto il progetto, sia in termini organizzativi che di coordinamento. Stabilizzare tutte le operazioni, dopo un anno di pianificazione e farlo in pochi mesi, è stato davvero complicato e ha risucchiato tanta energia. Nei primi tre mesi di vita, sono stato splittato tra il ripristinare uno stato scalabile e identificare le capacità di cui questo progetto aveva bisogno per rafforzarsi. La cosa più difficile era riuscire a raccontarlo, perché un anno di pianificazione rende stantie anche le tue parole. Per fortuna dopo quei mesi, non sono stato più solo.
  • R-Innovarsi: Indubbiamente la fase più stimolante, perché non ci ha permesso di fermarsi un secondo. Una continua esecuzione strategica e duratura in tutta l’organizzazione. Un percorso di crescita esponenziale: imparare a condurre processi operativi e flussi di lavoro in modi sempre nuovi, ripetibili e scalabili e usare le lezioni apprese e i modelli vincenti delle due fasi precedenti per creare una nuova struttura, nuove competenze e Purpose costantemente migliorato.

 

Abbiamo capito alcuni Pain & Gain, ne riporto 2 per categoria:

  • Gain 1°: Abbiamo dimostrato di essere dei potenziali leader digitali, perché siamo costamente paragonabili ai dei Neofili. Attratti dalle novità, sempre pronti ad esplorare nuove situazioni, sempre più aperti a creare e ad abbracciare nuove opportunità e in cerca di nuove idee. Una caratteristica essenziale perché il tasso di obsolescenza e il tasso di cambiamento nel campo della tecnologia dell’informazione non sono per i deboli di cuore.
  • Gain 2°: Siamo riusciti a misurare il nostro quoziente di avversità. Il quoziente di intelligenza (IQ) e il quoziente emotivo (EQ) sono abbastanza noti, ma AQ misura la resilienza umana e la capacità di riprendersi da un colpo. Un QA elevato si presta a una migliore fidelizzazione dei collaboratori che è fondamentale per qualsiasi leadership, perché la natura della trasformazione digitale spesso interrompe il modo in cui le persone lavorano infrangendo le regole e ribaltando i vecchi presupposti.
  • Pain 1°: Avremo potuto rendere la nostra strategia molto più chiara e con molti meno sprechi, per produrre un piano maggiormente chiaro, misurabile e specialmente comunicabile. Di fatti, tutt’oggi penso e confermo che riusciamo a comunicarci solo al 15% delle nostre potenzialità. La prima cosa che faremo è ricreare una dichiarazione di missione concisa che catturi l’essenza della nostra strategia da rendere pubblica.
  • Pain 2°: Ampliare molto più il nostro sguardo fuori dal nostro settore. Può essere una trappola considerare il solo punto di vista dell’organizzazione. Ci siamo persi sicuramente tante possibilità di innovazione. Cosa che ha inficiato sicuramente sulla definizione del nostro modello di Business.

 

→ No 2° | Valutare
Per dare la priorità agli investimenti digitali a breve termine, abbiamo definito l’urgenza classificando le nostre prossime attività in 5 categorie, in base al valore strategico e all’effort:

  • Fast: completeremo le iniziative iniziate in fase di risposta o che sono state amplificate dalla fase di recupero. Es. accorceremo il processo di creazione, centralizzando maggiormente l’effort.
  • Growth: da Settembre partiremo con nuove attività e opportunità di crescita, nate dall’esigenze della nostra audience e dal contesto competitivo. Es. allargheremo maggiormente il concetto di generosità focalizzata, coinvolgendo sempre più persone e contaminarci attraverso la Content Production.
  • Fix: Ci sono tante delle attività pianificate nel pre lancio che sono ancora molto valide, altre che sono state completamente stravolte e tante altre che non funzionano più. Perciò andranno raddrizzate, modificate ed eliminate. Es. è in arrivo la Piattaforma di Catobi.
  • Slow: Andremo a rallentare con alcune iniziative importantissime durante la pandemia, ma che oggi rimangono solo rilevanti. Es. 5 Track/Week di DI.
  • Exit: Poteremo letteralmente tante attività per liberare risorse e per inserire attività a più alto impatto. Es. è in arrivo CatobiLab.

 

Tutte attività di modifica che siamo andati a documentare come ti avevo accennato nello scorso Remarks.

 

Es. Oggi abbiamo 3 risorse impegnate tutti i giorni sul podcast, vogliamo ridurre la quantità di contenuto e rendere autonomi i Podcaster, per liberare 2 risorse e creare contenuti esclusivi per CatobiLab.

 

→ No 3° | Imparare
Abbiamo sviluppato alcuni piani d’azione concreti per ogni insieme prioritario di sistemi, processi e pratiche che ti ho appena raccontato. Non starò ad elencarti come cercheremo di  essere più agili, portando Innovazione, attraverso una maggiore collaborazione e mettendo al centro al cliente. Piuttosto ti voglio parlare del perché abbiamo scelto un Metodo Empowered e Programmable.

  • Empowered: Crediamo fortemente che insieme ai nostri stakeholder e ai partner potremo creare valore per noi stessi e per il progetto allo stesso tempo. Questo può moltiplicare il potenziale di creazione di valore.
  • Programmable: L’obiettivo è consentire ad altre parti di creare e fornire valore per il nostro progetto. Motivo per il quale ci focalizzeremo sia sul cambiamento del modello di business che sul cambiamento del modello operativo con un punto di vista programmabile.

 

Inoltre, come ti dicevo il 90% delle attività si sono tramutate in riunioni regolari per valutare i progressi, rimuovere i blocchi, fornire feedback o ridefinire le scadenze. Tra le quali:

  • Tutte le riunioni, supportano la strategia: Tutti i lunedì manterremo la nostra riunione dedicata alla pianificazione strategica. Tutti gli altri incontri settimanali, prima di essere schedulati, dovranno saper rispondere alla domanda: “Come questo incontro fa avanzare la nuova strategia”? Se non ci saranno risposte, non verranno pianificate.
  • Entro le 48 ore: Tutte le decisioni saranno prese entro 48 ore.
  • Ricompense: A fine anno, la unit con i miglior obiettivi raggiunti in una logica Data Driven si aggiudicherà l’intera colletta raccolta.
  • Regola del 3: Nessuna riunione terminerà finché uno dei membri non avrà fatto tre domande davvero difficili all’Owner della riunione.
  • 15/60/15: In ogni riunione, riserveremo i primi e gli ultimi 15min per recuperar il ritardo sull’email, seguire i takeaway della riunione e controllare i progressi di un altro progetto.

 

Spero che il nostro The Reset Manifesto ti possa essere utile per sfruttare ogni singolo punto in cui la cultura è vulnerabile al cambiamento e rendere più facile per le persone comportarsi in modi che vanno bene anche per loro.

 

Credo il concetto di diversità non possa essere legato al fare un qualcosa di diverso dal passato. Ma ad immaginarsi un futuro diverso.

 

Ecco perché in Catobi lo vogliamo essere.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Buondì, come stai?
L’accelerazione del business digitale è un’esecuzione veloce.

 

Nel Touchpoint 57°↗, abbiamo visto come è cambiato il modo in cui abbiamo operato durante la crisi del COVID-19. Alcuni cambiamenti ci sono stati imposti; altri rappresentano il culmine dell’innovazione in una crisi. C’è stato un reset della forza lavoro e del lavoro stesso, del rapporto datore di lavoro/collaboratore e dell’ecosistema aziendale. Per la maggior parte, l’impatto aziendale della pandemia è stato negativo; per alcuni, molto positivo.

 

La pandemia potrebbe aver cancellato la tua strategia (o almeno così sembra), ma sicuramente hai anche accumulato un’esperienza inestimabile. Ora è il momento di riunire il tuo team e utilizzare quanto ci siamo detti per riconfigurare il tuo business e i modelli operativi per una nuova realtà, per accelerare il digitale.

 

Da qui, ogni organizzazione prenderà la propria strada. Alcuni potrebbero ridurre o ritirare delle attività specifiche. Altri potrebbero ridimensionarsi o reinventarsi. Ancora di più potrebbero essenzialmente tornare alle loro linee di base pre-pandemia.

 

Come promesso lunedì scorso, oggi ti condivido i risultati del nostro Company Update e del nostro approccio in tre fasi: fermarci a scoprire cosa funziona, valutare come collegare il successo alla trasformazione continua e imparare nuovi modi per farlo.

 

Cosa farà per noi il Business Digitale?

 

GO↓ 

Reinvestire nell’apprendimento

Ripristinare la strategia e costruire resilienza.

 

Prima di affrontare ciascuna delle 3 fasi, ci siamo chiesti: Quale sarà il nostro futuro? La crisi ha creato un’opportunità per ripristinare alcuni dei nostri obiettivi e ambizioni, ma ora come vogliamo continuare ad essere diversi e accelerare?

 

→ No 1° | Fermarci
Valutando le pratiche per la nostra sostenibilità, ci siamo resi conto di aver attraversato tre fasi (sono sicuro che le troverai familiari):

  • Adattarsi: Abbiamo festeggiato il 1° anno il 05 Maggio e quindi potresti pensare che siamo nati dalla pandemia. Ma la verità è che dietro al lancio di questo progetto c’è un anno di lavoro. E tutto quello che era stato programmato su carta, è stato spazzato via dalla pandemia. Abbiamo dovuto ricorrere ad azioni immediate e a correzioni temporanee, costantemente, rischiando spesso di perdere sia di posizionamento che di Purpose.
  • Recuperarsi: Questa è stata sicuramente la fase più faticosa di tutto il progetto, sia in termini organizzativi che di coordinamento. Stabilizzare tutte le operazioni, dopo un anno di pianificazione e farlo in pochi mesi, è stato davvero complicato e ha risucchiato tanta energia. Nei primi tre mesi di vita, sono stato splittato tra il ripristinare uno stato scalabile e identificare le capacità di cui questo progetto aveva bisogno per rafforzarsi. La cosa più difficile era riuscire a raccontarlo, perché un anno di pianificazione rende stantie anche le tue parole. Per fortuna dopo quei mesi, non sono stato più solo.
  • R-Innovarsi: Indubbiamente la fase più stimolante, perché non ci ha permesso di fermarsi un secondo. Una continua esecuzione strategica e duratura in tutta l’organizzazione. Un percorso di crescita esponenziale: imparare a condurre processi operativi e flussi di lavoro in modi sempre nuovi, ripetibili e scalabili e usare le lezioni apprese e i modelli vincenti delle due fasi precedenti per creare una nuova struttura, nuove competenze e Purpose costantemente migliorato.

 

Abbiamo capito alcuni Pain & Gain, ne riporto 2 per categoria:

  • Gain 1°: Abbiamo dimostrato di essere dei potenziali leader digitali, perché siamo costamente paragonabili ai dei Neofili. Attratti dalle novità, sempre pronti ad esplorare nuove situazioni, sempre più aperti a creare e ad abbracciare nuove opportunità e in cerca di nuove idee. Una caratteristica essenziale perché il tasso di obsolescenza e il tasso di cambiamento nel campo della tecnologia dell’informazione non sono per i deboli di cuore.
  • Gain 2°: Siamo riusciti a misurare il nostro quoziente di avversità. Il quoziente di intelligenza (IQ) e il quoziente emotivo (EQ) sono abbastanza noti, ma AQ misura la resilienza umana e la capacità di riprendersi da un colpo. Un QA elevato si presta a una migliore fidelizzazione dei collaboratori che è fondamentale per qualsiasi leadership, perché la natura della trasformazione digitale spesso interrompe il modo in cui le persone lavorano infrangendo le regole e ribaltando i vecchi presupposti.
  • Pain 1°: Avremo potuto rendere la nostra strategia molto più chiara e con molti meno sprechi, per produrre un piano maggiormente chiaro, misurabile e specialmente comunicabile. Di fatti, tutt’oggi penso e confermo che riusciamo a comunicarci solo al 15% delle nostre potenzialità. La prima cosa che faremo è ricreare una dichiarazione di missione concisa che catturi l’essenza della nostra strategia da rendere pubblica.
  • Pain 2°: Ampliare molto più il nostro sguardo fuori dal nostro settore. Può essere una trappola considerare il solo punto di vista dell’organizzazione. Ci siamo persi sicuramente tante possibilità di innovazione. Cosa che ha inficiato sicuramente sulla definizione del nostro modello di Business.

 

→ No 2° | Valutare
Per dare la priorità agli investimenti digitali a breve termine, abbiamo definito l’urgenza classificando le nostre prossime attività in 5 categorie, in base al valore strategico e all’effort:

  • Fast: completeremo le iniziative iniziate in fase di risposta o che sono state amplificate dalla fase di recupero. Es. accorceremo il processo di creazione, centralizzando maggiormente l’effort.
  • Growth: da Settembre partiremo con nuove attività e opportunità di crescita, nate dall’esigenze della nostra audience e dal contesto competitivo. Es. allargheremo maggiormente il concetto di generosità focalizzata, coinvolgendo sempre più persone e contaminarci attraverso la Content Production.
  • Fix: Ci sono tante delle attività pianificate nel pre lancio che sono ancora molto valide, altre che sono state completamente stravolte e tante altre che non funzionano più. Perciò andranno raddrizzate, modificate ed eliminate. Es. è in arrivo la Piattaforma di Catobi.
  • Slow: Andremo a rallentare con alcune iniziative importantissime durante la pandemia, ma che oggi rimangono solo rilevanti. Es. 5 Track/Week di DI.
  • Exit: Poteremo letteralmente tante attività per liberare risorse e per inserire attività a più alto impatto. Es. è in arrivo CatobiLab.

 

Tutte attività di modifica che siamo andati a documentare come ti avevo accennato nello scorso Remarks.

 

Es. Oggi abbiamo 3 risorse impegnate tutti i giorni sul podcast, vogliamo ridurre la quantità di contenuto e rendere autonomi i Podcaster, per liberare 2 risorse e creare contenuti esclusivi per CatobiLab.

 

→ No 3° | Imparare
Abbiamo sviluppato alcuni piani d’azione concreti per ogni insieme prioritario di sistemi, processi e pratiche che ti ho appena raccontato. Non starò ad elencarti come cercheremo di  essere più agili, portando Innovazione, attraverso una maggiore collaborazione e mettendo al centro al cliente. Piuttosto ti voglio parlare del perché abbiamo scelto un Metodo Empowered e Programmable.

  • Empowered: Crediamo fortemente che insieme ai nostri stakeholder e ai partner potremo creare valore per noi stessi e per il progetto allo stesso tempo. Questo può moltiplicare il potenziale di creazione di valore.
  • Programmable: L’obiettivo è consentire ad altre parti di creare e fornire valore per il nostro progetto. Motivo per il quale ci focalizzeremo sia sul cambiamento del modello di business che sul cambiamento del modello operativo con un punto di vista programmabile.

 

Inoltre, come ti dicevo il 90% delle attività si sono tramutate in riunioni regolari per valutare i progressi, rimuovere i blocchi, fornire feedback o ridefinire le scadenze. Tra le quali:

  • Tutte le riunioni, supportano la strategia: Tutti i lunedì manterremo la nostra riunione dedicata alla pianificazione strategica. Tutti gli altri incontri settimanali, prima di essere schedulati, dovranno saper rispondere alla domanda: “Come questo incontro fa avanzare la nuova strategia”? Se non ci saranno risposte, non verranno pianificate.
  • Entro le 48 ore: Tutte le decisioni saranno prese entro 48 ore.
  • Ricompense: A fine anno, la unit con i miglior obiettivi raggiunti in una logica Data Driven si aggiudicherà l’intera colletta raccolta.
  • Regola del 3: Nessuna riunione terminerà finché uno dei membri non avrà fatto tre domande davvero difficili all’Owner della riunione.
  • 15/60/15: In ogni riunione, riserveremo i primi e gli ultimi 15min per recuperar il ritardo sull’email, seguire i takeaway della riunione e controllare i progressi di un altro progetto.

 

Spero che il nostro The Reset Manifesto ti possa essere utile per sfruttare ogni singolo punto in cui la cultura è vulnerabile al cambiamento e rendere più facile per le persone comportarsi in modi che vanno bene anche per loro.

 

Credo il concetto di diversità non possa essere legato al fare un qualcosa di diverso dal passato. Ma ad immaginarsi un futuro diverso.

 

Ecco perché in Catobi lo vogliamo essere.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

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