Buondì, spero vada tutto alla grande.

Quanto sarebbe bello poter lavorare su qualsiasi iniziativa desideriamo, senza parametri ma solo per incoraggiare l’innovazione?

 

Prima di iniziare questa riflessione, ci tengo a dirti che tra due settimane inizierà la Summer Edition di Catobi. Te ne parlerò meglio il prossimo lunedì, intanto ti anticipo che saranno undici settimane nelle quali apriremo i nostri canali e la nostra community per far parlare 11 super professionisti, i loro interessi, la loro conoscenza e tutta la loro professionalità.

 

Dopodichè, grazie a Lidia per averci mandato questo articolo di Gartner↗ . Un buon feedback, forse siamo nella giusta traiettoria, perchè li abbiamo anticipati di due mesi proprio qui nel Touchpoint No 49°↗.

 

Spoiler e autoreferenzialità finiti.

 

Settimana scorsa, abbiamo parlato del nostro The Reset Manifesto↗, che se dovessi banalizzare, riassumerei con: Agilità, Innovazione, Collaborazione e Centralità del Cliente.  Quattro termini inflazionati, anche se (almeno nel mio) nel feed di LinkedIn ora ci sono 2 nuove mode:

  • Lavoro Ibrido vs Smart vs Ritorno in ufficio;
  • Offerte di lavoro, Turn Over e Sottopagati.

 

I primi di Aprile, ho scritto il Remarks 48° (ultimo link promesso)↗ dove tentavo di misurare la portata della crisi dell’apprendimento pandemico, l’ombra più lunga di questa crisi. Qualsiasi azienda che si occupa seriamente di ESG e sostenibilità dovrebbe riflettere su come può aiutare, o fare meno danni, in questo nuovo mondo, drammaticamente meno istruito e meno equo.

 

Ma non tutti vogliono una società più giusta.

 

GO↓

Asincrono o Sincrono

Pensare al lavoro come una distribuzione.

 

Dei mille post che tutti i giorni mi stanno portando sempre più lontano dalla piattaforma, ho capito sicuramente una cosa: la maggior parte delle organizzazioni pensa al lavoro ibrido solo in termini di posizione, cioè la distribuzione dei propri Team e nessuno in termini di tempo impiegato, cioè se i team lavorano in modo asincrono o sincrono.

 

Inoltre, è tanto vero che anche in presenza le maggior parte delle interazioni tra collaboratori sono comunque più quelle programmate, che quelle spontanee e, tra l’altro, le interazioni si verificano comunemente attraverso schermi; quanto che i collaboratori non sperimentano le poche interazioni casuali e fortuite che potrebbero verificarsi in un ufficio. 

 

Vista la parità del confronto, normalmente la conversione si sposta sulla difficoltà di consentire ai collaboratori di avere un accesso equo a tutte le modalità di lavoro oppure il rischio di Born out per affaticamento back to back dato dai sempre maggiori touchpoint digitali.

 

E qui normalmente lo scambio brillate di commenti e post si ferma e riparte in loop, per il semplice fatto che per molte organizzazioni, il passo successivo richiedererebbe una riprogettazione completa del modo in cui lavorano. L’esempio che trovo più spesso è il budget stanziato dalle HR per le sedie ergonomiche, o abbonamenti per il fitness. E attenzione, sono tutti punti estremamente validi, ma dei quali non vengono mai prese posizioni attraverso le soluzioni. E se provassimo a semplificare? Basterebbe riequilibrare il lavoro sincrono e asincrono.

 

Pensa se riuscissimo a ripristinare il modo in cui sfruttiamo tutte le modalità di lavoro a nostra disposizione, riusciremo a:

  • Limitare il lavoro sincrono alla sua funzione più necessaria. Potremmo incoraggiare i team a impostare slot di collaborazione fondamentali, limitati a un numero limitato di ore.
  • Garantire flessibilità nel modellare i ruoli. Parlando onestamente di come poter creare collaborazioni maggiormente intenzionali, incorporando sia il lavoro che la vita privata
  • Consentire ai collaboratori di progettare la loro settimana lavorativa. Quando torna meglio a loro, non solo dalle 9 alle 18.

 

Ma è ovviamente più semplice il loop. Eppure, tra i tanti dati raccolti nel 2021 Hybrid Work Employee Survey, ce ne sono due davvero interessanti:

  • I team ibridi mostrano una maggiore sicurezza psicologica: il 66% dei dipendenti ibridi ha riferito di sentirsi a proprio agio nell’assumersi dei rischi nel proprio ruolo rispetto al 47% delle controparti in loco.
  • I team ibridi mostrano una maggiore equità: il 69% dei dipendenti ibridi ha riferito che i loro compagni di squadra soddisfano le loro preferenze lavorative rispetto al 54% dei dipendenti in loco.

 

E il loop, come nelle canzoni, rimane in testa. E allora arrivano coloro che sono ancora favorevoli a un ritorno obbligatorio in loco per la maggior parte della settimana lavorativa. I geni del fallimento.

Chiavi per il successo

Elevati livelli di cultura aziendale.

 

Ed è qui che casca l’asino. Perché i geni del fallimento, poi, sono gli stessi che generano il secondo Trend del Feed di LinkedIn, perché costringere i collaboratori a tornare, rende le organizzazioni vulnerabili al fatto che i loro talenti vengano attivamente rubati dai datori di lavoro che offrono il tipo di flessibilità che i collaboratori si aspettano post pandemia. La logica è chiara: “Se sono stato produttivo, perché tornare?”.  Cosa risponderesti?

 

Ma c’è di più. Parliamo di mettere le persone al centro, poi le obblighiamo a tornare, ma non sappiamo nemmeno considerare i potenziali rischi sulla collaborazione, sulle prestazioni e sulla diversità, l’equità e l’inclusione. Caratteristiche fondamentali nel nuovi talenti, anche prima dello stipendio, nuove tecnologie ecc…

 

Giusto un po’ di dati:

  • Il 55% afferma che la possibilità di lavorare in modo flessibile avrà un impatto sulla permanenza nelle proprie organizzazioni.
  • Il 56% dei lavoratori con una disabilità afferma che la misura in cui il loro ambiente di lavoro li aiuta a essere produttivi è migliorata nell’ultimo anno.

 

A questo punto, il collaboratore se ne è andato dalla concorrenza. Quindi cosa rimane da fare al Genio del Fallimento? Uscire con nuove proposte di lavoro. Non voglio neanche soffermarmi su Salario, Job Description e compagnia bella, voglio arrivare diretto al punto.

 

Nell’anno con la maggior perdita in termini di apprendimento, ancora stiamo a giocolare su LinkedIn. E invece di risolvere questo problema ripensando il modo di allocare posti di lavoro e, quindi, opportunità economiche, continuiamo a gestire le assunzioni con filtri del talento socioeconomico, come:

  • Assunzione per titoli accademici
  • Assunzione per il capitale sociale
  • Assunzione per posizione

 

Pensiamo all’impatto sull’inclusività, sulla mobilità sociale e l’equità. Sono sottoprodotti di una pigrizia manageriale che impediscono a un’organizzazione di diventare diversa, che permetta ai propri talenti di essere contaminati.

 

Vuoi una società più giusta?
Metti le persone davvero al centro e sbarazzati dei tuoi filtri socioeconomici per i talenti.

 

E forse anche di LinkedIn.

 

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Buondì, spero vada tutto alla grande.

Quanto sarebbe bello poter lavorare su qualsiasi iniziativa desideriamo, senza parametri ma solo per incoraggiare l’innovazione?

 

Prima di iniziare questa riflessione, ci tengo a dirti che tra due settimane inizierà la Summer Edition di Catobi. Te ne parlerò meglio il prossimo lunedì, intanto ti anticipo che saranno undici settimane nelle quali apriremo i nostri canali e la nostra community per far parlare 11 super professionisti, i loro interessi, la loro conoscenza e tutta la loro professionalità.

 

Dopodichè, grazie a Lidia per averci mandato questo articolo di Gartner↗ . Un buon feedback, forse siamo nella giusta traiettoria, perchè li abbiamo anticipati di due mesi proprio qui nel Touchpoint No 49°↗.

 

Spoiler e autoreferenzialità finiti.

 

Settimana scorsa, abbiamo parlato del nostro The Reset Manifesto↗, che se dovessi banalizzare, riassumerei con: Agilità, Innovazione, Collaborazione e Centralità del Cliente.  Quattro termini inflazionati, anche se (almeno nel mio) nel feed di LinkedIn ora ci sono 2 nuove mode:

  • Lavoro Ibrido vs Smart vs Ritorno in ufficio;
  • Offerte di lavoro, Turn Over e Sottopagati.

 

I primi di Aprile, ho scritto il Remarks 48° (ultimo link promesso)↗ dove tentavo di misurare la portata della crisi dell’apprendimento pandemico, l’ombra più lunga di questa crisi. Qualsiasi azienda che si occupa seriamente di ESG e sostenibilità dovrebbe riflettere su come può aiutare, o fare meno danni, in questo nuovo mondo, drammaticamente meno istruito e meno equo.

 

Ma non tutti vogliono una società più giusta.

 

GO↓

Asincrono o Sincrono

Pensare al lavoro come una distribuzione.

 

Dei mille post che tutti i giorni mi stanno portando sempre più lontano dalla piattaforma, ho capito sicuramente una cosa: la maggior parte delle organizzazioni pensa al lavoro ibrido solo in termini di posizione, cioè la distribuzione dei propri Team e nessuno in termini di tempo impiegato, cioè se i team lavorano in modo asincrono o sincrono.

 

Inoltre, è tanto vero che anche in presenza le maggior parte delle interazioni tra collaboratori sono comunque più quelle programmate, che quelle spontanee e, tra l’altro, le interazioni si verificano comunemente attraverso schermi; quanto che i collaboratori non sperimentano le poche interazioni casuali e fortuite che potrebbero verificarsi in un ufficio. 

 

Vista la parità del confronto, normalmente la conversione si sposta sulla difficoltà di consentire ai collaboratori di avere un accesso equo a tutte le modalità di lavoro oppure il rischio di Born out per affaticamento back to back dato dai sempre maggiori touchpoint digitali.

 

E qui normalmente lo scambio brillate di commenti e post si ferma e riparte in loop, per il semplice fatto che per molte organizzazioni, il passo successivo richiedererebbe una riprogettazione completa del modo in cui lavorano. L’esempio che trovo più spesso è il budget stanziato dalle HR per le sedie ergonomiche, o abbonamenti per il fitness. E attenzione, sono tutti punti estremamente validi, ma dei quali non vengono mai prese posizioni attraverso le soluzioni. E se provassimo a semplificare? Basterebbe riequilibrare il lavoro sincrono e asincrono.

 

Pensa se riuscissimo a ripristinare il modo in cui sfruttiamo tutte le modalità di lavoro a nostra disposizione, riusciremo a:

  • Limitare il lavoro sincrono alla sua funzione più necessaria. Potremmo incoraggiare i team a impostare slot di collaborazione fondamentali, limitati a un numero limitato di ore.
  • Garantire flessibilità nel modellare i ruoli. Parlando onestamente di come poter creare collaborazioni maggiormente intenzionali, incorporando sia il lavoro che la vita privata
  • Consentire ai collaboratori di progettare la loro settimana lavorativa. Quando torna meglio a loro, non solo dalle 9 alle 18.

 

Ma è ovviamente più semplice il loop. Eppure, tra i tanti dati raccolti nel 2021 Hybrid Work Employee Survey, ce ne sono due davvero interessanti:

  • I team ibridi mostrano una maggiore sicurezza psicologica: il 66% dei dipendenti ibridi ha riferito di sentirsi a proprio agio nell’assumersi dei rischi nel proprio ruolo rispetto al 47% delle controparti in loco.
  • I team ibridi mostrano una maggiore equità: il 69% dei dipendenti ibridi ha riferito che i loro compagni di squadra soddisfano le loro preferenze lavorative rispetto al 54% dei dipendenti in loco.

 

E il loop, come nelle canzoni, rimane in testa. E allora arrivano coloro che sono ancora favorevoli a un ritorno obbligatorio in loco per la maggior parte della settimana lavorativa. I geni del fallimento.

Chiavi per il successo

Elevati livelli di cultura aziendale.

 

Ed è qui che casca l’asino. Perché i geni del fallimento, poi, sono gli stessi che generano il secondo Trend del Feed di LinkedIn, perché costringere i collaboratori a tornare, rende le organizzazioni vulnerabili al fatto che i loro talenti vengano attivamente rubati dai datori di lavoro che offrono il tipo di flessibilità che i collaboratori si aspettano post pandemia. La logica è chiara: “Se sono stato produttivo, perché tornare?”.  Cosa risponderesti?

 

Ma c’è di più. Parliamo di mettere le persone al centro, poi le obblighiamo a tornare, ma non sappiamo nemmeno considerare i potenziali rischi sulla collaborazione, sulle prestazioni e sulla diversità, l’equità e l’inclusione. Caratteristiche fondamentali nel nuovi talenti, anche prima dello stipendio, nuove tecnologie ecc…

 

Giusto un po’ di dati:

  • Il 55% afferma che la possibilità di lavorare in modo flessibile avrà un impatto sulla permanenza nelle proprie organizzazioni.
  • Il 56% dei lavoratori con una disabilità afferma che la misura in cui il loro ambiente di lavoro li aiuta a essere produttivi è migliorata nell’ultimo anno.

 

A questo punto, il collaboratore se ne è andato dalla concorrenza. Quindi cosa rimane da fare al Genio del Fallimento? Uscire con nuove proposte di lavoro. Non voglio neanche soffermarmi su Salario, Job Description e compagnia bella, voglio arrivare diretto al punto.

 

Nell’anno con la maggior perdita in termini di apprendimento, ancora stiamo a giocolare su LinkedIn. E invece di risolvere questo problema ripensando il modo di allocare posti di lavoro e, quindi, opportunità economiche, continuiamo a gestire le assunzioni con filtri del talento socioeconomico, come:

  • Assunzione per titoli accademici
  • Assunzione per il capitale sociale
  • Assunzione per posizione

 

Pensiamo all’impatto sull’inclusività, sulla mobilità sociale e l’equità. Sono sottoprodotti di una pigrizia manageriale che impediscono a un’organizzazione di diventare diversa, che permetta ai propri talenti di essere contaminati.

 

Vuoi una società più giusta?
Metti le persone davvero al centro e sbarazzati dei tuoi filtri socioeconomici per i talenti.

 

E forse anche di LinkedIn.

 

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

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