Buondì, e buon lunedì.
Cosa sarebbe successo se fosse avvenuto a noi?

 

In questo momento oscuro e spaventoso, stiamo osservando lo svolgersi in tempo reale di una massiccia crisi umanitaria, che si prepara a ricadute economiche e geopolitiche. Tutto questo, ovviamente ci tocca profondamente.

 

Molte organizzazioni hanno collaboratori in Ucraina o in Russia che sono direttamente colpiti, e nel nostro mondo incredibilmente interconnesso, conosciamo tutti qualcuno che sta soffrendo in questo momento. Ma esiste una parte dentro di noi che, inevitabilmente in quanto umani,  e seppur afflitti dal dolore, sente “lontano”  questo avvenimento.

 

In molti la definiscono come quel “finché non ti tocca personalmente, non potrai mai realmente comprenderla fino in fondo”. E questa umana sensazione mi ha fatto porre numerose domande, tra le quali:

Se fosse successo in Italia, cosa sarebbe successo?
Come stanno o dovrebbero reagire le organizzazioni ad una guerra?
Quante aziende ci riuscirebbero e quante no?
Come creare basi solidi per affrontare una crisi inevitabile?

 

Insomma, le domande sono tante e le risposte incerte. In questa settimana ho spesso pensato a come avremmo  o dovremmo ( 🤞 ) reagire noi e ho posto queste stesse domande anche a molti colleghi anche di altre organizzazioni.

 

Ho provato a riassumere le numerose riflessioni e capire quali possono essere dei punti chiave per guidare la tua organizzazione attraverso quello che potrebbe essere un periodo tumultuoso.

 

Scenari bellici: tanta emozione e così tanto sconosciuto.

 

GO↓

Wartime

Safety, Engagement & Leadership.

 

Se esistesse un “ordine del giorno”, penso che il primo punto da trattare, non solo perché incredibilmente prioritario, ma anche complesso, sia la salute, il benessere e anche il coinvolgimenti dei collaboratori.

 

Immagino soltanto l’assurda difficoltà di sostenere i bisogni fisici e psicologici dei collaboratori, con la corretta risposta dell’organizzazione, che non potrà fare altro che parlare di: messaggi su misure di salute e sicurezza, annullamento di viaggi di lavoro, chiusure di uffici, suggerimenti per gestire lo stress ecc…

 

Aggiungiamoci che, già normalmente, cerchiamo stabilità e leadership nei nostri dirigenti, ma allo stesso tempo non ci piace che siano “troppo amici”. Insomma, simpatici e disponibili si, ma a distanza.

 

Come condivideresti informazioni sufficienti affinché il tuo team si senta sicuro che l’organizzazione è pronta ad affrontare qualsiasi cosa ?

 

Immaginati le domande: In che modo l’organizzazione supporterà le sue persone? Ci sono azioni di Business che supportano volontariamente o meno le capacità di Putin di fare la guerra? L’organizzazione riuscirà ad apportare modifiche rapide alle operazioni in modo tale da essere efficace, agire eticamente e sostenere l’attività in tempi difficili?

 

Nessuno avrebbe tutte le risposte. Ma numerose ricerche confermano che le persone hanno maggiori probabilità di fidarsi dei loro leader quando hanno una maggiore visibilità su come questi prendono le decisioni. Perciò la prima cosa che dovremmo fare è rendere trasparente a tutti quali considerazioni vengono discusse, anche in assenza di decisioni o risposte ferme. Questo alimenterebbe sicuramente la voglia di tutti di “fare qualcosa per tutti”.

 

Inoltre, quando il mondo è sottosopra, abbiamo bisogno di qualcosa a cui ancorarci. Tutte (chi meglio e chi peggio) le organizzazioni hanno punti di ancoraggio all’interno della loro narrativa o dei loro valori, o del brand o della visione strategica. Dovremmo rispondere a questa domanda: quali sono quelle poche cose su cui possiamo contare per rimanere solidi, qualunque cosa accada?  

 

E tagliare tutto il resto. Ma non solo: il dialogo nei momenti migliori fa emergere migliori performance. In tempi complicati, diventa un’ancora di salvezza assoluta. E quindi dovremmo:

  • Dedicare la maggior parte del tempo ai Q&A
  • Consentire a tutti di votare in modo trasparente sulle risposte
  • Coinvolgere il più ampio team operativo nella risposta alle domande
  • Fornire canali attraverso i quali tutti possano ricevere risposta
  • Affrontare piuttosto che schivare le domande difficili

 

Il secondo punto, potrebbe essere quello di valutare dove la tua organizzazione deve affrontare l’impatto più potenziale. Se apriamo i giornali oggi, leggiamo la grande preoccupazione per le risorse energetiche, le minacce alla sicurezza informatica, i blocchi di approvvigionamento. Ma sono solo alcuni del mare magnum di problemi che ti troveresti ad affrontare.

 

Riguardo a questo punto, vorrei farti un domanda: Quanto ci metteresti ad identificare un team dedicato all’interno della tua organizzazione che possa aiutarti a navigare il più velocemente possibile tutti i potenziali scenari per capire cosa potrebbe maggiormente impattare?

 

Questo team di risposta alla crisi, dovrà essere anche in grado di redigere un messaggio in risposta ai potenziali scenari sopra identificati e comunicarlo a tutti. In sostanza, dovresti considerare come puoi creare adattabilità e flessibilità nella tua strategia, in modo che sia pronta a flettersi in base a una situazione volatile.

 

Il terzo potrebbe essere quello di esaminare i potenziali problemi sociali. Qui ti chiedo una riflessione più profonda, perché è ciò che stiamo vivendo in Italia.

 

Se la tua organizzazione non subisse un impatto immediato, o non si prevede che sarà influenzata da questa crisi in futuro, potresti comunque sentire la pressione (ma anche il bisogno) di parlare della crisi. Pensa solo che hai più tempo di altri per comprendere i problemi, una fortuna non da poco, in questo caso.

 

Possiamo farlo tutti e quindi dobbiamo, perché quando  si considera se prendere posizione su una questione sociale, non dobbiamo affrettarsi a farlo, ma concentrarsi sulla comprensione completa del contesto del problema e dell’evento scatenante.

 

Affollare una comunicazione, o meglio, una disinformazione dilagante con azioni o messaggi non tangibili, non ha proprio senso. Se non puoi avere un impatto importante (non tutti possono), non è un post sui Social Media o un logo con la bandiera Ucraina a cambiare le cose ( o comunque non solo). A quel punto, faresti meglio ad assicurarti che il tuo Team stia praticando la due diligence necessaria per verificare tutte le informazioni prima di contribuire alla disinformazione.

 

Se leggendo questo Remarks hai pensato che si tratta di pratiche d’emergenza, dettate da una guerra e possibili scenari post bellici, ti chiedo di leggerlo eliminando queste parole: “Ucraina”, “Russia”, “Putin”, “Scenari bellici”  e “Wartime”.

 

Quello che rimane, è quello che dovresti fare ogni giorno.

Questo è Remarks. Il Touchpoint digitale di Catobi. Se ti fa piacere continuare a parlare di questi temi, ti basta iscriverti qui→

Carlo Tommaso Bisaccioni | Catobi

Buondì, e buon lunedì.
Cosa sarebbe successo se fosse avvenuto a noi?

 

In questo momento oscuro e spaventoso, stiamo osservando lo svolgersi in tempo reale di una massiccia crisi umanitaria, che si prepara a ricadute economiche e geopolitiche. Tutto questo, ovviamente ci tocca profondamente.

 

Molte organizzazioni hanno collaboratori in Ucraina o in Russia che sono direttamente colpiti, e nel nostro mondo incredibilmente interconnesso, conosciamo tutti qualcuno che sta soffrendo in questo momento. Ma esiste una parte dentro di noi che, inevitabilmente in quanto umani,  e seppur afflitti dal dolore, sente “lontano”  questo avvenimento.

 

In molti la definiscono come quel “finché non ti tocca personalmente, non potrai mai realmente comprenderla fino in fondo”. E questa umana sensazione mi ha fatto porre numerose domande, tra le quali:

Se fosse successo in Italia, cosa sarebbe successo?
Come stanno o dovrebbero reagire le organizzazioni ad una guerra?
Quante aziende ci riuscirebbero e quante no?
Come creare basi solidi per affrontare una crisi inevitabile?

 

Insomma, le domande sono tante e le risposte incerte. In questa settimana ho spesso pensato a come avremmo  o dovremmo ( 🤞 ) reagire noi e ho posto queste stesse domande anche a molti colleghi anche di altre organizzazioni.

 

Ho provato a riassumere le numerose riflessioni e capire quali possono essere dei punti chiave per guidare la tua organizzazione attraverso quello che potrebbe essere un periodo tumultuoso.

 

Scenari bellici: tanta emozione e così tanto sconosciuto.

 

GO↓

Wartime

Safety, Engagement & Leadership.

 

Se esistesse un “ordine del giorno”, penso che il primo punto da trattare, non solo perché incredibilmente prioritario, ma anche complesso, sia la salute, il benessere e anche il coinvolgimenti dei collaboratori.

 

Immagino soltanto l’assurda difficoltà di sostenere i bisogni fisici e psicologici dei collaboratori, con la corretta risposta dell’organizzazione, che non potrà fare altro che parlare di: messaggi su misure di salute e sicurezza, annullamento di viaggi di lavoro, chiusure di uffici, suggerimenti per gestire lo stress ecc…

 

Aggiungiamoci che, già normalmente, cerchiamo stabilità e leadership nei nostri dirigenti, ma allo stesso tempo non ci piace che siano “troppo amici”. Insomma, simpatici e disponibili si, ma a distanza.

 

Come condivideresti informazioni sufficienti affinché il tuo team si senta sicuro che l’organizzazione è pronta ad affrontare qualsiasi cosa ?

 

Immaginati le domande: In che modo l’organizzazione supporterà le sue persone? Ci sono azioni di Business che supportano volontariamente o meno le capacità di Putin di fare la guerra? L’organizzazione riuscirà ad apportare modifiche rapide alle operazioni in modo tale da essere efficace, agire eticamente e sostenere l’attività in tempi difficili?

 

Nessuno avrebbe tutte le risposte. Ma numerose ricerche confermano che le persone hanno maggiori probabilità di fidarsi dei loro leader quando hanno una maggiore visibilità su come questi prendono le decisioni. Perciò la prima cosa che dovremmo fare è rendere trasparente a tutti quali considerazioni vengono discusse, anche in assenza di decisioni o risposte ferme. Questo alimenterebbe sicuramente la voglia di tutti di “fare qualcosa per tutti”.

 

Inoltre, quando il mondo è sottosopra, abbiamo bisogno di qualcosa a cui ancorarci. Tutte (chi meglio e chi peggio) le organizzazioni hanno punti di ancoraggio all’interno della loro narrativa o dei loro valori, o del brand o della visione strategica. Dovremmo rispondere a questa domanda: quali sono quelle poche cose su cui possiamo contare per rimanere solidi, qualunque cosa accada?  

 

E tagliare tutto il resto. Ma non solo: il dialogo nei momenti migliori fa emergere migliori performance. In tempi complicati, diventa un’ancora di salvezza assoluta. E quindi dovremmo:

  • Dedicare la maggior parte del tempo ai Q&A
  • Consentire a tutti di votare in modo trasparente sulle risposte
  • Coinvolgere il più ampio team operativo nella risposta alle domande
  • Fornire canali attraverso i quali tutti possano ricevere risposta
  • Affrontare piuttosto che schivare le domande difficili

 

Il secondo punto, potrebbe essere quello di valutare dove la tua organizzazione deve affrontare l’impatto più potenziale. Se apriamo i giornali oggi, leggiamo la grande preoccupazione per le risorse energetiche, le minacce alla sicurezza informatica, i blocchi di approvvigionamento. Ma sono solo alcuni del mare magnum di problemi che ti troveresti ad affrontare.

 

Riguardo a questo punto, vorrei farti un domanda: Quanto ci metteresti ad identificare un team dedicato all’interno della tua organizzazione che possa aiutarti a navigare il più velocemente possibile tutti i potenziali scenari per capire cosa potrebbe maggiormente impattare?

 

Questo team di risposta alla crisi, dovrà essere anche in grado di redigere un messaggio in risposta ai potenziali scenari sopra identificati e comunicarlo a tutti. In sostanza, dovresti considerare come puoi creare adattabilità e flessibilità nella tua strategia, in modo che sia pronta a flettersi in base a una situazione volatile.

 

Il terzo potrebbe essere quello di esaminare i potenziali problemi sociali. Qui ti chiedo una riflessione più profonda, perché è ciò che stiamo vivendo in Italia.

 

Se la tua organizzazione non subisse un impatto immediato, o non si prevede che sarà influenzata da questa crisi in futuro, potresti comunque sentire la pressione (ma anche il bisogno) di parlare della crisi. Pensa solo che hai più tempo di altri per comprendere i problemi, una fortuna non da poco, in questo caso.

 

Possiamo farlo tutti e quindi dobbiamo, perché quando  si considera se prendere posizione su una questione sociale, non dobbiamo affrettarsi a farlo, ma concentrarsi sulla comprensione completa del contesto del problema e dell’evento scatenante.

 

Affollare una comunicazione, o meglio, una disinformazione dilagante con azioni o messaggi non tangibili, non ha proprio senso. Se non puoi avere un impatto importante (non tutti possono), non è un post sui Social Media o un logo con la bandiera Ucraina a cambiare le cose ( o comunque non solo). A quel punto, faresti meglio ad assicurarti che il tuo Team stia praticando la due diligence necessaria per verificare tutte le informazioni prima di contribuire alla disinformazione.

 

Se leggendo questo Remarks hai pensato che si tratta di pratiche d’emergenza, dettate da una guerra e possibili scenari post bellici, ti chiedo di leggerlo eliminando queste parole: “Ucraina”, “Russia”, “Putin”, “Scenari bellici”  e “Wartime”.

 

Quello che rimane, è quello che dovresti fare ogni giorno.

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